药企如何建设专科互联网医院？这家企业提供了一个样本

动脉网此前曾撰文分析了线下发展25年的药企施强医药，在转型过程中选择全面拥抱互联网医院。我们对施强医药的发展路径、创新业务布局以及以男科专科为主的互联网医院建设如何再造线上医生资源池等进行了梳理。在本文中，我们试图探讨更为核心的问题：施强医药在建造男科专科互联网医院时所做的考虑是什么？他们又是如何做的？

线下发展25年的药企施强医药，在打造以男科专科为特色的互联网医院时，对以药企为主导建设的专科互联网医院有何借鉴意义？动脉网大致从以下一些角度进行了梳理分析：

一、建造专科互联网医院的考量

二、选择打造“熟人”医患关系的原因
三、为何会将医端服务作为发力重点

四、互联网医院建设的类型与可能的趋势

为何要打造专科互联网医院？

在打造互联网医院时，摆在施强医药面前的问题有很多：如何获得建造互联网医院的资质，是选择自建还是合建？是否有必要在各个省市内都建造一家互联网医院？应该选择建造综合性互联网医院，还是专科互联网医院？

施强医药最终选择了自建互联网医院。不选择合建，是因为施强医药通过药品链接医生，其核心资源是药品而非医生。采用合建的方式，可能会让施强医药陷入被动局面，医生即便线上化后，与医生的维系也相对更为薄弱。施强医药本身充足的资金实力也允许其选择自建互联网医院这一重资产模式。

考察各地互联网医院政策后，施强医药将其互联网医院落地在了海南、桐庐，并于2019年9月、2020年7月相继取得了海南施强互联网医院牌照、桐庐施强互联网医院牌照。在打造了海南施强互联网医院后，选择再造桐庐施强互联网医院，是基于地域覆盖及政策考量。由于当前医保尚未完全打通，一家互联网医院显然难以满足施强医药的需求，需要通过多家互联网医院实现地域覆盖。此外，浙江本身又是施强医药大本营所在。

施强医药也曾考虑，是否有必要在各个省市分别开设一家互联网医院，为医生提供更好的服务载体。但出于实际，他们仅选择了自建两家互联网医院，分别覆盖和服务南北等地区患者。后期施强医药可能会以“茴茴健康”平台为依托，与医院合作共建互联网医院。

让施强医药选择打造以男科专科为主的互联网医院，而非综合性互联网医院，与施强医药自身基因紧密相关。在过去二十多年里，对男科专科的深耕，使得施强医药手中握有大量男科医生资源。

 

在施强上线以男科专科为主的互联网医院后，可以迅速推动男科医生的线上化，再造线上医生资源池。男科单品销售额能够过十亿的复方玄驹胶囊，以及线上男科专科医生资源池的快速增长，在短时间内也难以成功复制，这对施强医药来说也会是其未来的竞争优势所在。

为何会以“熟人”医患关系为发力点？

与通常的开放型互联网医疗平台不同，施强互联网医院基于“熟人”医患关系打造。大部分男科疾病患者治疗周期通常为3-6个月，并需要定期复诊。当患者上线到互联网医院后，基于线下接触的“熟人”医患关系可以延展至线上。患者可以在线上获得其信任的医生提供处方续方等。同时，平台上的健康管家也可以在获取患者授权的情形下协助医生对患者进行管理，提升患者依从性，提高治愈率。

打造基于“熟人”的医患关系，是出于多方面的考量：

首先，是对政策的遵从。互联网医疗有着“线下首诊，线上复诊”的政策红线。但部分互联网医疗平台在实施医疗行为时，往往对首诊有着自己的理解，并有将这一概念扩大化的趋势。对于施强医药来说，是先有线下问诊，才有线上复诊。而在线下问诊时，医生与患者构建了“熟人”关系，彼此间相互信任，更利于后期对患者的诊治。

其次，从患者转化率角度来说，线下患者转化成本低于线上患者。在互联网医疗平台提供医疗服务时，负责任的医师往往会花费大量时间了解患者病情和主诉，并对患者进行严谨的诊断。相对于线下问诊来说，纯线上的方式，会占用医生大量时间，患者转化成本更高。

最为重要的考虑，则是基于“熟人”医患关系的形式更易于被医生和患者所接受。大量医生、患者对互联网医疗仍旧持保留和怀疑态度，并不认可互联网医疗是严肃的医疗方式。部分医生由于受到互联网医疗冲击，积极寻求着转变并上线到互联网医疗平台；但仍有大量医生十分保守。而基于“熟人”医患关系，医生本身对患者十分熟悉，能够放心提供医疗服务，患者也易于接受；另一方面，出于必要，医生可以让患者在线下复诊，进一步规避其医疗责任风险。

基于“熟人”医患关系的互联网医疗行为，对于施强医药来说，在未来很长一段时间都会是其发展的趋势。但他们也不排除在医生、患者线上数量激增的情形下，打造更为开放的平台。

为何会将医生端、药品端作为发力重心？

将医生端、药品端作为施强医药未来很长一段时间发力的重心，其实与施强医药的现状与策略有关。

 

>>>>1、医生

施强医药本身强势的资源在于线下，包括主打产品复方玄驹胶囊等产品以及线下数千名医药代表和可触达的数万名医生。在构建打造施强互联网医院时，其也在思考如何将线下优势资源转移到线上。

在互联网医疗服务行为中，核心是建立起诊疗关系。这一关系的供给侧为医生、需求侧为患者，中间则可能涉及药品、医疗服务等多个环节。施强医药本身有着药品，也可以触达医生，但其药品种类相对局限。这也让他们选择了从自身最近的资源方医生入手，通过建立医疗服务链条，提供医疗服务，盘活从医到患的整个环节，再逐步完善产品服务，形成医、患、药、康复的闭环。

事实上，男科疾病患者在治疗过程中，通常会采用慢性前列腺炎症指数（CPSI）、国际勃起功能评分（IIEF-5）和焦虑自评量表（SAS）进行评分。患者的主观评价十分重要。由于缺乏客观评价，患者用药依从性往往不高。而通过施强互联网医院健康管家配合医生提供患者管理，往往能够起到减轻患者焦虑情绪，帮助患者提升用药依从性，最终提高患者治愈率的目的。

截止去年12月，施强互联网医院上线医生人数达到20000余名，其活跃医生数量也达到近8000名。目前施强医药在医生线上化方面保持着克制，并没有全盘上线手中的医生资源，这也是为了尽量通过样板效应带动更多的医生上线并维持活跃度。但再造线上医生资源池，在未来很长一段时间都会是其发力重心。

>>>>2、药品

除了医生资源外，施强医药也在发力着医疗服务中的药品环节。

在产品研发方面，施强医药在进行自研并积极与国内著名研发机构合作。目前其有5个化药品种、3个中药品种、3个中药保健品项目正在研发当中。

在产品生产方面，施强医药计划围绕泌外男科、消化内科、妇科、骨科、心脑血管科、肝胆科、皮肤性病科等7条产品线进行开发生产，并计划每条产品线开发5个品种，保证公司整体产品数量达到30余种。

为了满足患者用药需求，施强医药也在完善互联网医院医药链条，视实际情况采用购买或者仿制药品策略，拓展其产品链条。在药品运营方面，通过药品代理以及第三方合作，施强互联网医院依托的茴茴健康平台目前已基本完成男科常用药品的全覆盖，同时也在扩展其他科室的用药品类，实现医生处方的完整需求。

>>>>3、从男科到其他科室

施强医药选择从男科入手打造以男科专科为主的互联网医院，与其长期耕耘于这一领域有关。但如果后期想要进一步延伸其能力，进入其他科室领域，是否意味着一切均需从头开始？

实际上，在打造互联网医院，促使医生线上化的过程中，施强医药发力的点是改善医患关系——通过互联网医院，帮助搭建医患沟通的桥梁。离医生更近的施强医药团队，选择了以男科医生上线为样板，并将在其他科室上线时予以复刻。

在施强医药企业内部从业人员转变观念，更多地关注服务医患、提升医患体验并且以男科医生的上线为例时，其他科室的医生也会有意愿进行线上化的尝试。吸引其他科室医生线上化的过程可能并不会如想象的那般困难，很大程度上是因为施强医药有着一支熟悉医生的团队，同时也有着互联网医院的优质渠道。施强医药也会在保证临床专业性的同时，通过服务进一步链接医患双方。

专科互联网医院建设规律总结与展望

如果按照综合性互联网医院和专科互联网医院进行划分来看，当前综合医院占据着主流，由于科室齐全，其更能满足患者的各类需求；专科互联网医院则类型多样，往往以慢病或口腔、眼科这类消费需求较强的专科为主，通常满足的是患者医疗、健康管理、消费等多层次需求。

在综合医院占据主流的情形下，专科互联网医院的优势、立足之地又在何处？

从运营方式看，当前专科互联网医院的参与者可以分为以下几种类型：

>>>>1、用户主导型

其将该类型划分为两类。一类诸如电商平台，本身有着用户流量入口。由于用户有着购药需求，平台为了更好地转化用户，会选择从全科医疗服务进行覆盖，并逐渐延伸拓展至专科领域。最终通过提供专科医疗服务，满足用户需求，实现平台收入的增长。

另一类平台本身持续运营维持着医生上线，在线上打造了庞大的医生资源池，通过对患者轻问诊服务方式进行着变现。但在互联网医疗以“药品电商”为主流趋势的影响下，最终也会走向开设互联网医院，通过医生开具处方，提供药品服务。在这一过程中，平台也会选择发展优势专科服务。

两种方式最终都会从全科医疗服务走向布局发展特色专科服务，并且通过医生开具处方提供药品服务。

>>>>2、药品主导型

大多数药企都可以划归为这一类别。在涉足互联网医疗后，作为上游企业，在服务链条完善过程中，药企药品会从单品类向多品类拓展。这一类型平台通过药品链接医生，再通过医生寻找患者流量。在当前大多数互联网医疗服务中，药品无疑占据着相当重要的一环。药品主导的互联网医院优势可能也体现在此：如施强医药，其拥有自身主打男科优势产品复方玄驹胶囊等。

>>>>3、疾病主导型

以疾病为主导的互联网医疗平台，更多地涉及到慢病。诸如糖尿病慢病，以疾病主导的平台，在这个过程中，势必会进行深耕，完善糖尿病慢病成因、治疗、并发症愈后、疾病管理等各个环节。通过专病平台，它们将进一步吸引医生、患者流量。在这个过程中，疾病主导的平台也需要实现线下地域的覆盖，因为患者需求并不会止于线上触达专病领域最权威的医生。

总结以上各类主体参与互联网医院的方式和关键点，施强医药学术负责人杨云峰指出：

 

医疗资源作为最紧缺的资源，这意味着互联网医疗领域参与者无论采用哪一种方式，都需要考虑医生服务能力的上限。随着患者增长，医生面临的其实并非是更多的疑难杂症，而是患者问题数量的增多，这就需要平台为医生提供基础服务能力的支持。

 

比如，施强互联网医院依托的茴茴健康平台，就通过健康管家及人工智能等方式去解决医生诊疗过程中可能面临的重复问题，尽可能地排除无效沟通，让医生高效率地工作，能够在节省精力、时间的情形下管理更多患者。

 

专科互联网医院相对于平台型互联网医院拥有更具针对性的诊疗体系和知识图谱。而施强医药目前也在探索“心理行为疗法+药物治疗”的病程管理体系，协同医生线下诊疗，形成数字化诊疗一体化服务包，赋能医生的同时服务更多的患者。

实际上，围绕互联网医院进行运营，对于传统药企来说，意味着推广体系的重构、产品管线广度的提升。互联网医院更扮演着企业数字化转型的抓手。而这也是施强集团董事长虞陆平先生对施强医药互联网医疗业务进行设计并将其视为二次创业的原因所在。

而对于互联网医疗平台的发展，未来可能会出现一两家提供全科医生服务的大型综合性互联网医疗平台。同时，极具特色的专科互联网医院会大量出现，成为支撑专科疾病诊治的重要工具之一，并为基础医学研究提供一个新阵地。